Адрес:
Санкт-Петербург, Серебристый бульвар, 21
Главная \ Новости \ Время - как постоянно дефицитный ресурс в бизнесе.

Время - как постоянно дефицитный ресурс в бизнесе.

Время - как постоянно дефицитный ресурс в бизнесе.

Время - как постоянно дефицитный ресурс в бизнесе.

Нехватка времени - завсегдатай в ответах менеджеров в исследовании ресурсов для более эффективного исполнения задач.

Я провел анализ на предмет – что компании, обычно, используют для того, чтобы хватало времени:

1. Тайм-менеджмента, где в основном расстановка приоритетов по срочности и важности.

2. Делегирование, где в основном тоже про расстановку приоритетов – какие задачи решаешь сам, а какие могут сделать подчинённые.

3. Ненормированный рабочий день, где появляется дополнительно несколько часов вечерком, приятно провести время на рабочем месте.

4. Умение работать в режиме «многозадачности» – как можно сделать больше в единицу времени.

5. И совсем немногие задумываются о том, что необходимо вводить в обиход такое понятие как – управление объемом выполняемых задач. И как сделать так, чтобы было экологично для всех (уровень удовлетворенности сотрудников рос и компания была в +).

Если по п. 1-4 более-менее понятно, то на п. 5 остановлюсь чуть подробнее.

В Agile методологии есть такое понятие – метрика: Velocity - какой объем работ может выполнить команда за определенный период времени (спринт). Я стал использовать данную методику и для традиционного менеджмента в вертикально – интегрированных компаниях. Также добавляю сюда некоторые психофизиологические особенности человека. + Смотрю на развитие компании по Спиральной Динамике и получается очень даже хорошо.

В моих консультациях вкратце, рекомендации выглядят так:

1. При еженедельных планерках каждый сотрудник имеет при себе свою еженедельную статистику (карту) – какой объем в человеко-часах тратит сотрудник в неделю на выполнение оперативных задач, проектов, встреч, резерв времени. Т.е. как распределяются еженедельные 40 рабочих часов (5 рабочих дней *8 часов в день). Это также полезно, чтобы была возможность руководителю сравнить: кто сколько тратит времени на выполнение однотипных задач.

2. При постановке новых задач сотрудники обсуждают объем данных задач (сколько часов понадобиться на выполнение данной задачи) и определяется срок выполнения, исходя их текущей загрузки. Если общее кол-во часов на выполнение всех задач превышает 40 часов в неделю, то происходит перераспределение (в т.ч. делегирование), удлиняются сроки, откладываются несрочные и неважные дела и т.д. Но нельзя выходить за рамки 40 часов. Т.к. всегда найдутся срочные и важные дела от руководства, которые можно будет сделать, оставшись на часок после официального окончания рабочего дня.:))

3. Общее кол-во задач на плановый период не более числа Миллера = 7+/-2. Очень важный показатель, т.к. если общее кол-во задач на неделю (или отчетный период) больше 7-9, то происходит либо нервный перегруз, выгорание сотрудников; либо часть задач не выполняется; либо и то и другое.

4. Одновременно выполняемые в день задачи = 1-3. Это также способствуют лучшей концентрации и эффективности сотрудников. Математически и психологически доказано, что последовательное выполнение задачи гораздо эффективнее и быстрее, чем постоянное переключение с одной задачи на другую. Поэтому количество одновременно выполняемых задачах на день не должно превышать 3-х – это максимум, что человек может держать в голове, при этом не испытывать избыточный стресс.

5. Смотрим на общую обстановку в компании по Спиральной Динамике: нижние уровни - бытовые условия и инфраструктура + общее взаимодействие (в т.ч. корпоративная культура). Это тоже крайне важно, т.к. недовольство условиями работы и отсутствие этики общения, традиций и уважения в коллективах негативно сказывается на внедрении каких-либо регламентов.

В моей практике (когда работал в найм) были случаи, когда в компании одновременно были запущены 40 проектов и в течение года лишь один был сделан на 90%, другие имели гораздо меньшие показатели, при этом все носились как «белка в колесе», перебегая с одной встречи на другую, сотрудники сидели на работе допоздна и часто работали по субботам. Конечно, в таких условиях сложно говорить про эффективные коммуникации и высокий внутренний NPS.

Кто – то скажет, что: «скажите это руководству, всё равно будут грузить по полной».

Согласен - для руководства, в этом случае, нужен коучинг, потому что ментально отказаться от неэффективной гонки, люди не могут, нужна осознанность - что предлагается сокращение кол-ва задач, одновременно идущих, в обмен на повышение кол-ва задач, выполненных в периоде времени.

Друзья, советую воспользоваться методикой и, как-нибудь, поделитесь обратной связью. Я уверен, что эффективность компании и удовлетворенность сотрудников повыситься в разы.

Кто же хочет подробно разобраться с этим, пишите в личку, записывайтесь на сессию – консультацию.

 

Успехов Вам!

С уважением,

Дмитрий.

Новости
У каждого человека есть свои жизненные задачи, которые ему необходимо с какой-то периодичностью решать. Задачи бывают повседневные, разовые, периодически возникающие. В различных сферах своей жизни мы постоянно решаем какие-то задачи, улучшая или ухудшая своё бытие.
Выбор сферы деятельности – это всегда ответственный шаг; это дорога, которую приходится проходить, проживать. Это чувство удовлетворения или неудовлетворения.

Если Вы в процессе выбора, то в эти моменты лучше успокоить свой ум, расслабиться, посидеть, посмотреть на огонь или воду, послушать звуки вокруг, можно погулять в спокойной обстановке. В любом случае, выбор не делается на эмоциях.
Недавно провёл исследование, в котором рассматривал 5-ть направлений:

1. Гибкость и направление в условиях неопределенности.
2. Управление людьми.
3. Работа в команде.
4. Повышение личной эффективности.
5. Управление бизнесом.
 
В 2018 году, работая с менеджерами магазинов (см. фото), я, как полагается начинающему коучу, задавал каждому сотруднику вопрос, с проекцией в будущее: «если бы сейчас или в будущем Вы не нуждались в деньгах, чем бы Вы занимались?». Из десятка опрошенных, всего лишь один человек ответил, что «тем же самым», т.е. порядка 90% людей работала не по призванию.

На консультациях мне часто задают вопрос – как удерживать сотрудников от ухода из компании, если их карьерный рост внутри компании в данный момент невозможен?

Если у сильного сотрудника уже есть предложение от сторонней организации, и оно включает более статусную позицию в компании, то удержать сотрудника в компании будет непросто, либо невозможно. Поэтому лучше не доводить до этого.

Если же Вы видите, что сотрудник застоялся на своей позиции, а предложить карьерный рост не представляется возможным в данный момент, то существует 3 действенных способа, чтобы мотивировать сотрудника продолжить исполнять свои обязанности эффективно:

Ваш вопрос

Задайте вопрос специалисту

Контакты
Санкт-Петербург, Серебристый бульвар, 21
Телефон:
Перезвоните мне