Адрес:
Санкт-Петербург, Серебристый бульвар, 21
Главная \ Новости \ Связь между директивными методами управления и психологическими травмами.

Связь между директивными методами управления и психологическими травмами.

Связь между директивными методами управления и психологическими травмами.

Друзья,

Хочу поделиться своими наблюдениями по части стилей управления руководителя, а именно, рассказать о связи между директивным стилем управления и психологическими травмами человека.

Собственно, связь есть прямая, т.к. те или иные стили управления, которые руководители для себя выбирают – в большей степени синхронизируется с «природой» человека, но еще в большей степени с психологическими травмами, которые этой «природе» не дают проявиться.

Сегодня расскажу о директивном стиле, как наиболее применяемом в кризисных ситуациях и также на который обычно «сваливаются» компании в режимах многозадачности.

Зачастую, руководители с директивным стилем страдают травмой «предательства» и носят маску «контролирующего» (по терминологии Лиз Бурбо). Такие руководители характеризуются: слабым терпением; вспыльчивостью; не терпят промедлений в работе; требуют незамедлительного исполнения задач от сотрудников; любят слушать в основном только себя; реактивны на изменчивые условия. В спиральной динамике – таких относят к третьему красному эгоцентричному уровню!

Предательство, которое они когда-то испытали в своей жизни, подсознательно заставляет их контролировать всех и вся. К примеру, они могут прилюдно заставить человека пересказать краткое содержание задачи, требуют ежедневной (при глубокой травме) отчетности.

Таким образом, они боятся снова испытать предательство, думая, что, жестко контролируя ситуацию, они минимизируют риски неисполнительности (предательства).

При этом, если, всё-таки, подчиненный, изнемогая от постоянного давления со стороны руководства, решает покинуть компанию, то руководитель незамедлительно может обвинить его во многих грехах.

Директивность же является «защитой» от возможного предательства, т.к. эго не хочет, чтобы травма вышла наружу.

У таких руководителей обычно не складываются отношения с подчиненными, которые могут иметь свою точку зрения на происходящее, т.к. если мнение подчиненного рознится с мнение руководителя, то для руководителя – это есть «предательство и потеря контроля».

Как правило, с такими руководителями срабатываются люди с другими психологическими травмами «покинутого и зависимого» человека; люди, которые не могут сказать нет и боятся высказать свое мнение.

При общении на равных (по иерархии или друзьями), у руководителей с травмой предательства, общение обычно складывается нормально, за некоторым исключением, которое выражается в частной смене настроения.

Негативным последствием для травмы предательства может стать паранойя. Но это крайние случаи)).

В целом, моё отношение к директивному стилю следующее: на начальном этапе становления компании – он востребован, т.к. есть четкие задачи, требующие исполнения. На стадиях активного роста, необходимо внедрять процессные методы управления, ограничивая свободу действий рамками правил и активно развивая корпоративную культуру. Ну а если мы хотим креатива от своих сотрудников и высоких достижений, то следующим этапом надо отпускать вожжи и давать людям самим принимать решения, контролируя только реперные точки.

Если же на всех стадиях развития компании руководители используют директивные стили управления, то это, кроме безответственности и безынициативности (т.к. сотрудники боятся принимать самостоятельные решения и ждут указаний от руководителя; «что не предложишь, все не так»), ни к чему не приводит. Пардон, приводит - к нервным срывам руководителя и подчиненных.

Если Вы, как руководитель, замечали за собой подобные проявления, необходимо проработать свои психологические травмы, т.к. не вам, ни вашим подчиненным, от этого не легче, а порой совсем тяжело переживать совместное «мучение».

На мой взгляд, одним из лучших способов проработки является Wingwave коучинг, т.к. таким руководителем многие аспекты жизненных травм отрицаются (хотя со стороны заметны невооруженным глазом), но тело всегда дает верную реакцию. И через телесные сигналы проработка травмы проходит гораздо быстрее.

Классический коучинг тоже может помочь, но только если коуч // является еще и специалистом в области психологии, т.к. клиент может далеко увести коуча от истинных причин своих проблем.

Я приглашаю Вас на сессии коучинга для проработки своих травм и повышения Вашей эффективности и, в конечном счете, эффективности Вашего коллектива (помните – «рыба гниет с головы»).

Успехов Вам!

Дмитрий.

Новости
В 2018 году, работая с менеджерами магазинов (см. фото), я, как полагается начинающему коучу, задавал каждому сотруднику вопрос, с проекцией в будущее: «если бы сейчас или в будущем Вы не нуждались в деньгах, чем бы Вы занимались?». Из десятка опрошенных, всего лишь один человек ответил, что «тем же самым», т.е. порядка 90% людей работала не по призванию.

На консультациях мне часто задают вопрос – как удерживать сотрудников от ухода из компании, если их карьерный рост внутри компании в данный момент невозможен?

Если у сильного сотрудника уже есть предложение от сторонней организации, и оно включает более статусную позицию в компании, то удержать сотрудника в компании будет непросто, либо невозможно. Поэтому лучше не доводить до этого.

Если же Вы видите, что сотрудник застоялся на своей позиции, а предложить карьерный рост не представляется возможным в данный момент, то существует 3 действенных способа, чтобы мотивировать сотрудника продолжить исполнять свои обязанности эффективно:

Маркер сильной стороны, которая указывает на то, что она, действительно Ваша сильная сторона, за которой стоит талант - это то, чем Вы готовы заниматься:

1. Регулярно.
2. С удовольствием.
3. Успешно.

На всех периодически нахлынет желание что-то поделать, и вы увлеченно и с удовольствием начинаете этим заниматься. Но считать это своей сильной стороной или талантом можно только в случае, когда Вы это готовы делать каждый день и успехи не заставляют себя ждать (качество работы возрастает; все вокруг замечают ваш прогресс; вы довольны собой; вы обучаетесь этому быстрее, чем многие вокруг; если это платная услуга, она постепенно (по выходу на профессиональный уровень) начинает приносить денежные знаки).
Вчера прогуливались по Крестовскому острову и обратили взор на Елагинский остров и одноименный дворец.

Так как в персональном коучинге стараюсь специализироваться на развитии сильных сторон сотрудников/личности, то хочу немного рассказать о сильных сторонах человека, в честь которого назван дворец и остров, на котором он стоит.

И.П. Елагин (1725 – 1794) - русский государственный деятель, историк, поэт, философ. Обер-гофмейстер Екатерины II. Великий мастер Провинциальной великой ложи в Санкт-Петербурге. Директор Императорских театров.

Но основной вклад, на мой взгляд, он сделал, написав книгу «Опыт повествования о России», которая вышла в 1805 году уже после его смерти (он писал её за 3 года до смерти).
 
В консалтинге (в управлении изменениями) мне приходится сталкиваться с тем, что многие руководители акцентируют внимание на слабых сторонах сотрудников, пытаясь их исправить – посылают людей на обучение, заставляют заниматься самообразованием, либо сами в процессе работы передают им свой опыт, затрачивая немало времени и сил.

В общем-то ничего плохого в этом нет. Здесь важна степень увлеченности слабыми сторонами и временем на их компенсацию. Часто видишь, что, увлекаясь слабыми сторонами, не развиваются сильные стороны сотрудников.

Давайте разберёмся – что есть слабая сторона человека?
Ваш вопрос

Задайте вопрос специалисту

Контакты
Санкт-Петербург, Серебристый бульвар, 21
Телефон:
Перезвоните мне