Дата публикации: 10.04.2022 18:48
ПОЧЕМУ НЕ РАБОТАЮТ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ?
Ко мне обратился бывших мой клиент с вопросом: надо улучшить систему мотивации. На мой вопрос - а почему не работает текущая система? А я знал её и, на мой взгляд, она содержала все необходимые компоненты (для текущего уровня развития компании). Он ответил - что она нормальная, но нам необходимо, чтобы народ был более вовлеченный в работу и ответственный за результат.
Я спросил – кого вы хотите видеть: банальных исполнителей или предпринимателей? И кто они сейчас? Он задумался…
Вовлеченность – это финальная стадия в цепочке: удовлетворенность – лояльность – вовлеченность. Нельзя добиться вовлеченности, если плохо удовлетворены потребности (быт, уважение и другие позитивные отношения в коллективе, график работы, зарплата…) и сотрудник не лоялен к компании.
После того, как наступает удовлетворенность, сотрудник должен видеть и разделять цели компании, а также понимать как он в рамках компании будет развиваться. Если на ценностном уровне всё сошлось, тогда он становиться лояльным компании человеком, т.е. будет рекомендовать её, как работодателя.
А вот дальше включается существующая система мотивация, которая добавит «огня» и сделает человека вовлеченным в деятельность компании.
На уровне удовлетворенности (когда он недостаточно развит в отношении сотрудников) – лучше упрощать систему мотивации (меньше показателей и они, как правило, количественные (не качественные)).
Развив лояльность сотрудников, можно подключать качественные задачи (проекты и т.п.) и самое важное, что качество исполнения задач здесь уже выше. Усиливать и обучать сотрудников, развивая профессионализм и ответственность, что в конечном итоге выльется в делегирование полномочий и доверие.
Движение навстречу друг другу (сотрудник и руководство) позволят усилить лояльность и развить вовлеченность.
Здесь можно добавить доп. KPI, которые охватывают основные показатели деятельности и также добавляйте те показатели, которые надо подтянуть. Вовлеченность будет 100%. Сотрудник становиться предпринимателем и если ему добавить ещё и какой-то небольшой % акций компании, то его рвение будет на уровне собственников, а может и больше.
Т.е. недостаточно просто добавить какой-то KPI, который сделает сотрудника вовлеченным на долгосрочной основе. Но когда начинаешь объяснять этот процесс, то некоторым руководителям становиться скучно, т.к. не хотят менять свою нацеленность на эксплуатацию, а хотят «по щелчку пальцев» добиться вовлеченности сотрудников. Так не бывает.
Успехов Вам!
Дмитрий.
Ко мне обратился бывших мой клиент с вопросом: надо улучшить систему мотивации. На мой вопрос - а почему не работает текущая система? А я знал её и, на мой взгляд, она содержала все необходимые компоненты (для текущего уровня развития компании). Он ответил - что она нормальная, но нам необходимо, чтобы народ был более вовлеченный в работу и ответственный за результат.
Я спросил – кого вы хотите видеть: банальных исполнителей или предпринимателей? И кто они сейчас? Он задумался…
Вовлеченность – это финальная стадия в цепочке: удовлетворенность – лояльность – вовлеченность. Нельзя добиться вовлеченности, если плохо удовлетворены потребности (быт, уважение и другие позитивные отношения в коллективе, график работы, зарплата…) и сотрудник не лоялен к компании.
После того, как наступает удовлетворенность, сотрудник должен видеть и разделять цели компании, а также понимать как он в рамках компании будет развиваться. Если на ценностном уровне всё сошлось, тогда он становиться лояльным компании человеком, т.е. будет рекомендовать её, как работодателя.
А вот дальше включается существующая система мотивация, которая добавит «огня» и сделает человека вовлеченным в деятельность компании.
На уровне удовлетворенности (когда он недостаточно развит в отношении сотрудников) – лучше упрощать систему мотивации (меньше показателей и они, как правило, количественные (не качественные)).
Развив лояльность сотрудников, можно подключать качественные задачи (проекты и т.п.) и самое важное, что качество исполнения задач здесь уже выше. Усиливать и обучать сотрудников, развивая профессионализм и ответственность, что в конечном итоге выльется в делегирование полномочий и доверие.
Движение навстречу друг другу (сотрудник и руководство) позволят усилить лояльность и развить вовлеченность.
Здесь можно добавить доп. KPI, которые охватывают основные показатели деятельности и также добавляйте те показатели, которые надо подтянуть. Вовлеченность будет 100%. Сотрудник становиться предпринимателем и если ему добавить ещё и какой-то небольшой % акций компании, то его рвение будет на уровне собственников, а может и больше.
Т.е. недостаточно просто добавить какой-то KPI, который сделает сотрудника вовлеченным на долгосрочной основе. Но когда начинаешь объяснять этот процесс, то некоторым руководителям становиться скучно, т.к. не хотят менять свою нацеленность на эксплуатацию, а хотят «по щелчку пальцев» добиться вовлеченности сотрудников. Так не бывает.
Успехов Вам!
Дмитрий.
