Адрес:
Санкт-Петербург, Серебристый бульвар, 21
Главная \ Новости \ Эмоциональный интеллект организации и мотивация персонала.

Новости

Эмоциональный интеллект организации и мотивация персонала.

Эмоциональный интеллект организации и мотивация персонала.

Умонастроение.

«Рыба гниет с головы». Каждый руководитель должен понимать, что всё и вся пронизано невидимыми нитями зависимости и абсолютно всё в вашей компании развивается по образу и подобию - малое в большом и большое в малом. Здоровье компании, как единого организма зависит от образа мыслей руководителя и проявляются в его действиях, которые в свою очередь сказываются на здоровье отдельно взятого отдела или человека (аналогию можно провести со здоровьем тела человека).

Настроение отдельно взятого сотрудника непременно скажется на его самочувствии и всегда косвенно влияет на атмосферу в коллективе и компании в целом. Поэтому чтобы управлять результатом команды/компании каждому руководителю необходимо умело управлять своим умонастроением и создавать атмосферу сотрудничества, доверия и развития внутри коллектива, от слаженной работы которого зависит результат как отдельного сотрудника, так и компании в целом.

Для создания такой атмосферы необходимо понимать - что, как и на что влияет, т.к. как уже было отмечено выше, всё и вся взаимосвязано.

 

Потребности человека.

За мой более чем 20 летний рабочий стаж в различных компаниях на разных уровнях управления, я видел различные системы мотивации. Также в разработке некоторых систем мотивации я принимал непосредственное участие. Как правило, компании заботятся непосредственно о финансовых результатах и вся система мотивации привязана к результатам труда. Это хорошо, но и ограничивает возможности самой компании - получить более высокий результат.

Удовлетворение потребности человека, как писал А. Маслоу, всегда начинается с удовлетворения низших физиологических потребностей в еде, питье, безопасности и т.д., переходя на следующие последовательные уровни, где проявляется: комфорт, общение, уважение, поддержка, любовь, творчество, самоактуализация и самопознании. Задача компании в рамках своей ответственности максимально удовлетворить потребности своих сотрудников.

 

Эмоциональные зоны организации.

Как видим из приведенной схемы (см. картинку: «Эмоциональный интеллект организации»), в компании я выделяю 4-е эмоциональный зоны:

1. Сотрудничества.

2. Тревоги.

3. Халатности.

4. Увольнения.

В рамках каждой зоны видно – какое эмоциональное состояние сопряжено с различными мотивирующими или демотивирующими факторами. Как мы знаем, существует 4-е базовые эмоции: радость, страх, гнев, печаль. И если посмотреть на наше общество, то средний статистический уровень эмоций будет распределяться так: ¾ негативных эмоций и ¼ позитивных. Но в Ведах говорится, что основная задача на эмоциональном плане иметь обратное отношение: ¾ позитивных эмоций, т.е. радости и спокойствия и ¼ негативных, т.е. страх, гнев, печаль.  

 

Характеристика эмоциональных зон.

Зона Сотрудничества.

Находится в «+» потенциале «Радости».

Эта зона всегда предпочтительна для компании, т.к. является зоной высокий эффективности в работе. Компания и сотрудники удовлетворены совместной деятельностью, текучка кадров на низком уровне.

Какие основные мотивирующие факторы присутствуют в данной зоне:

Из положительных эмоций «Радость»: заработная плата; премии; отпуск; цели; видение развития (как организации, так и сотрудника); карьерный рост; уважение; баланс (имеется ввиду, что сотрудник должен иметь время на себя; семью, досуг, отдых и т.п.); уважение; поддержка; социальная ответственность (мед. страховка; доп. привилегии от компании: санатории, различные компенсации); открытость и вовлеченность (компания должна быть открыта для своих сотрудников, сообщать истинное положение вещей для совместного решения стоящих перед ней задач); развитие (наиболее важная часть, т.к. без него у человека нет полного удовлетворения от прожитых лет).  

Из негативных эмоций «Страх, гнев, печаль»: правила; процессы; штрафы; переработка. Здесь мы говорим о той ¼ части негативных эмоций, которые не дают человеку окунуться в забвение комфорта и остановиться в своем развитии и достижении целей компании. Это тот контролируемый стресс, который должен быть для ухода от самоуспокоения и повышения уровня ответственности. Отдельно скажу о переработке: я не приветствую данную составляющую, т.к. она нарушает жизненный и энергетический баланс человека. Тем не менее, в режиме «срочно и важно», иногда необходимо выйти в субботу или остаться после рабочего дня. При наличии переработки руководству необходимо в следующие периоды выровнять баланс, дав сотрудникам отдохнуть.

Зона «Тревоги».

Это отрицательная по эмоциям зона, с развитием которой в компании, как правило, увеличивается текучка кадров, снижается эффективность, присутствуют под ковёрные игры, склоки, конфликты.

«Развитию» такой зоны способствуют: низкие зар. плата; конфликты; неуважение; отсутствие целей; перспектив развития сотрудника; дисбаланс и т.п.

В данной зоне негативные эмоции накапливаются и часто приводят к разочарованиям и увольнению сотрудников.

Зона «Халатности».

Это положительно заряженная зона «Радости», когда всё видится в розовом цвете – вам платят зар. плату, премии, но целей при этом перед вами не ставят, либо они могут быть, но ответственности за их невыполнение не наступает. Здесь наступает некий комфорт для человека, когда он успокаивается и со временем перестает нести ответственность за результат компании. А это непременно приводит к разочарованию со стороны руководства или самого сотрудника и ведет к увольнению.

Зона «Увольнения».

Отрицательно заряженная по эмоциям зона попадание в которую для сотрудника является – либо ты работаешь в жутком стрессе, но с низким уровнем ответственности, т.к. тебе наплевать на компанию, либо пишешь заявление об уходе.

В процессе жизнедеятельности компании эмоциональные зоны могут меняться по своим масштабам. Руководителям и сотрудникам HR службы важно мониторить ситуацию в своих компаниях, чтобы определять средний эмоциональный уровень своей компании.

 

Ошибки при разработке системы мотивации.

Основные ошибки при разработке мотивации — это скачкообразные перекосы в системе, когда компания пытается с 1-ой ступеньки удовлетворения потребностей сотрудников скакнуть на 5-ую и т.д., не удовлетворив 2-4 ступеньки/потребности. Не имеет смысла нематериально стимулировать сотрудника, рассказывая ему о красотах Вселенной и о том, что «не в деньгах счастье», если сотрудник еще не насладился всеми благами комфортной и сытой жизни. Мотивация компании будет всегда ограничена средним уровнем жизни её сотрудников. Либо же она не будет работать, как это часто бывает – когда руководство сетует на то, что «людям нужны только деньги».

Важен постепенный переход в сторону усложнения системы мотивации, направленный от материальных на нематериальные методы стимулирования и далее к всеобщей со-зависимости и взаимозависимости. По мере развития компании и сотрудников будет усложняться и система мотивации. При этом подбор персонала происходит в соответствии с уровнем развития компании и отдельно взятого подразделения, так наиболее продвинутым сотрудникам необходимы свои мотивирующие стимулы, а руководитель для них должен соответствовать чуть б0льшему уровню развития.

Тем не менее, в процессе развития компании всегда важно соблюдать универсальные методы стимулирования, которые работаю всегда – это Вежливость; Открытость; Создание правил и целей.

 

Успехов Вам!

Д. Агальцов.

Коуч, бизнес-консультант.

Новости

В воскресенье завершился второй модуль программы «Академия Студенческих Лидеров», организованной ВШЭ в СПб и Росмолодёжь, при поддержке регионального отделения СПб «Деловая Россия», где мне с моими коллегами из "Деловой России", посчастливилось быть ментором для студентов.

Вчера выступил на мероприятии, организованном Высшей школой экономики в Санкт-Петербурге, Росмолодежью, совместно с Деловой Россией, где был дан старт второго модуля «Академии студенческих лидеров» по теме «Командообразование».

Предприниматели «Деловой России» из Санкт-Петербурга и Москвы выступили в качестве менторов в TED-сессии для студентов-лидеров, участвующих в данном проекте, и через открытые интервью рассказали не только об успешных кейсах, но и поделились своими бизнес-неудачами.

Вспомнилась фраза из к/ф «Звездные войны» от мудрого персонажа Йода (в заголовке).

Начал анализировать ситуации своей жизни, кейсы из коучинговой практики…

Мы стремимся что-то приобрести, добиться, заслужить и т.п., но что за этим стоит? Один из традиционных коучинговых вопросов: «когда ты это сделаешь, что ты в итоге получишь?».

Собственно, то что ты получаешь, в итоге - ты и боишься потерять...

Известное выражение Моцарта в трагедии А.С. Пушкина «Моцарт и Сальери» (в заголовке поста). Хочу немного разобрать - как это может относится к руководителям.

Какой бы «гениальный» не был руководитель (его результаты в компании), если он по «злодейски» относится к своим сотрудникам, он не может считаться гениальным.

Что я вкладываю в понятие «злодейски»))?

Смотрю, многие коллеги подводят итоги уходящего года, хочу тоже кратко поделиться тем, что было.

Т.к. самому стало интересно обобщить факты моей профессиональной коучинг-консалтинговой жизни (о ней сейчас речь)?

Кол-во часов обычно записываю, а вот мероприятия нет...

Ваш вопрос

Задайте вопрос специалисту

Контакты
Санкт-Петербург, Серебристый бульвар, 21
Телефон:
Перезвоните мне